«Lean» y Dirección de Recursos Humanos: La Productividad

Las reestructuraciones de plantillas suelen conllevar alguna de estas situaciones: sobrecarga de tareas en algunas áreas, personas realizando tareas para las que no tienen competencias adecuadas, procesos pensados para una estructura anterior o procesos pensados para unos objetivos distintos.

 

En momentos de crisis, todo el mundo se fija en la productividad como una de las claves de la recuperación económica. Más allá de un análisis macroeconómico, donde deberíamos atender a la importancia de determinados sectores en el peso de la economía, nos centraremos en un enfoque de empresa y desde un punto de vista de los modelos de gestión.

 

Tras casi cuatro años de crisis y una reestructuración de plantillas brutal, son muchas las empresas que han adaptado su estructura de personas al límite con la intención de adecuar su fuerza de trabajo a la demanda. Pero no siempre, o quizás más correctamente rara vez, esta reestructuración consigue mantener las capacidades idóneas para el nuevo escenario, una veces porque la incertidumbre permanece y el escenario no se revela de manera clara, otra porque las decisiones sobre de quién prescindir, nunca fáciles, se toman por criterios de coste a corto plazo (las decisiones a corto plazo son necesarias para llegar al medio plazo) y no en función de las competencias necesarias para la nueva estrategia. Como resultado de estas decisiones, muchas empresas se encuentran en alguna, o varias, de éstas situaciones:

                       – Sobrecarga de tareas en algunas áreas-personas.

                       – Personas realizando tareas para las que no tienen desarrolladas las competencias adecuadas.

                       – Procesos pensados para una estructura anterior.

                       – Procesos pensados para unos objetivos distintos.

 

Tras un necesario ejercicio de formulación de la nueva estrategia, una de las mejores maneras de abordar el ajuste organizativo es a través de un modelo de gestión como el lean managementLean, del inglés sin grasa, nace en los años 50 en el sector del automóvil orientado a la mejora contínua de procesos industriales (lean manufactoring) y tras un notable éxito, empieza, desde hace unos años, a extenderse hacia empresas o procesos de servicio puro (administración, finanzas, logística, sanidad, etc.) con todas sus herramientas, pull systempoka yoke5S,organización en celdas autónomas, etc.

 

Apostamos claramente por la implantación de éste modelo, pero en nuestra opinión, el lean es mucho más que una caja de herramientas. es un método de management globaltiene impactos positivos directos sobre las cuentas de resultados, la satisfacción del cliente y elnivel de compromiso de los empleados, y todo ello, sin grandes inversiones. Pero, sobre todo, requiere de un líder que dé la visión e impulse el cambio y de equipos involucrados para dar vida a las herramientas y técnicas.

 

Es por ello, que un proyecto de éstas características, aunque puede afectar a una célula pequeña de la organización (una de las ventajas del modelo), requiere de la involucración de la dirección de personas, porque son éstas la clave del éxito de la implantación del sistema, especialmente en empresas o procesos de servicios.

 

Hablamos de un proceso de adaptación de la estructura a los nuevos objetivos y eso pasa por:

 

– Rediseñar los procesos, identificando los que no son necesarios, adaptando los que se mantienen y diseñando los inexistentes y que en función de las nuevas metas, van a ser necesarios. En definitiva, diseñar el mapa de la cadena de valor (value stream mapping).

 

– Identificar y desarrollar en el equipo, las competencias necesarias para desempeñar con éxito las tareas de que se componen esos procesos.

 

– Desarrollar la autonomía de funcionamiento y decisión de los trabajadores (gracias a técnicas de autocontrol, management visual, QRQC, etc.) para que los mandos y ejecutivos puedan dedicarse a responsabilidades de mayor complejidad y alcance.

 

– Implantar la filosofía lean en los participantes del proyecto para que consigamos el arraigo del sistema de gestión, y se produzca un cambio duradero.

 

Y todo ello, soportado por dos variables dinámicas fundamentales como la comunicación y el liderazgo.

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